Dans un marché immobilier tertiaire bousculé par le télétravail, la montée des freelances et la remise en question du bureau traditionnel, le Groupe WS fait figure de laboratoire à ciel ouvert. Son concept Work & Sleep, qui hybride lieu de travail et espace de vie, n’interroge pas seulement notre rapport au bureau ; il révèle aussi une manière très particulière de piloter des projets immobiliers complexes, à la croisée de l’architecture, de l’hôtellerie, du numérique et des nouveaux usages.
Comment l’entreprise organise-t-elle cette transformation de bureaux souvent obsolètes en espaces multifonctionnels, insonorisés et entièrement équipés ? Quels outils et quelles méthodes de gestion de projet permettent d’industrialiser ce modèle, tout en gardant une forte capacité d’adaptation à chaque immeuble, à chaque quartier, à chaque typologie d’utilisateur ?
Une vision produit qui guide la gestion de projet
Pour comprendre l’approche du Groupe WS, il faut d’abord partir du “produit” Work & Sleep. Au cœur du dispositif, on trouve une unité standardisée : un bureau privatif transformable en chambre d’appoint. Chaque module intègre un bureau escamotable faisant office de lit, une station de travail complète avec visioconférence, une lampe de luminothérapie, une connexion Internet très haut débit FTTO, des sanitaires privatifs avec douche et une mini-kitchenette.
Cette standardisation n’est pas qu’un choix design ou marketing. Elle structure toute la gestion de projet :
- les besoins techniques sont parfaitement cadrés (alimentation électrique, réseaux, plomberie, ventilation) ;
- les interfaces avec les autres lots (second œuvre, mobilier, domotique, réseau) sont clairement définies ;
- les délais de réalisation de chaque module sont maîtrisés ;
- les coûts peuvent être anticipés et optimisés d’un chantier à l’autre.
On retrouve ici une logique proche de l’industrie : un “produit” relativement stable, déployé dans des “environnements” très différents. La gestion de projet vise alors à adapter ce produit à chaque bâtiment, sans en dénaturer le concept.
Des bureaux vacants à l’espace Work & Sleep : un cycle de projet complet
Le modèle économique du Groupe WS repose sur une agilité peu commune dans l’immobilier. La société ne devient jamais propriétaire : elle signe des baux commerciaux longue durée, restructure et rénove intégralement les surfaces, puis les exploite en proposant ses unités Work & Sleep aux entreprises et travailleurs indépendants.
Cette stratégie implique une succession d’étapes projet bien rodées :
- Identification des bâtiments sous-occupés : analyse des marchés locaux, suivi de la vacance en Île-de-France, repérage des immeubles tertiaires en perte de vitesse ou plus adaptés aux usages classiques.
- Études de faisabilité : évaluation technique (structures, réseaux, contraintes réglementaires), économique (investissements nécessaires, loyers, taux de remplissage) et d’usage (profil des travailleurs, accessibilité, environnement urbain).
- Conception des aménagements : adaptation du modèle Work & Sleep à la morphologie des plateaux ; optimisation du nombre d’unités, des circulations, des espaces communs.
- Travaux et pilotage de chantier : coordination des entreprises, gestion des délais, suivi des coûts, arbitrages techniques pour respecter le concept initial.
- Mise en exploitation : installation du mobilier, paramétrage des équipements numériques, parcours utilisateur, communication commerciale.
Chacune de ces étapes est pilotée comme un projet à part entière, avec une forte interdépendance : un retard sur les études techniques peut impacter la livraison, une mauvaise anticipation des usages peut nuire au remplissage. La gestion de projet joue ici un rôle d’orchestre, au sens le plus concret du terme.
Des méthodes inspirées de l’agilité… adaptées à l’immobilier
Si l’immobilier est traditionnellement associé à des méthodes de gestion de projet très “en cascade”, le concept Work & Sleep pousse le Groupe WS à intégrer des logiques inspirées de l’agilité. L’objectif : conserver la capacité de s’adapter aux mutations rapides du monde du travail (télétravail, flex office, mobilités géographiques), tout en respectant les contraintes fortes de la construction.
Concrètement, cela se traduit par :
- Un socle fonctionnel stable (la “version de base” des unités Work & Sleep, avec bureau-lit, douche, FTTO, kitchenette, acoustique renforcée).
- Des “sprints” d’adaptation : chaque nouvel immeuble est abordé comme une itération, avec des ajustements liés à la configuration des lieux, au public cible ou à la localisation.
- Des retours d’expérience systématiques : les premiers mois d’exploitation d’un site sont analysés pour affiner les projets suivants (niveau sonore réel, usage de la luminothérapie, besoins en rangements, etc.).
- Des décisions prises au plus près du terrain : les retours des usagers, des équipes commerciales et des exploitants nourrissent les arbitrages d’aménagement.
On n’applique évidemment pas un “Scrum” de logiciel tel quel à un chantier immobilier. Mais la philosophie de cycles courts, de feedback continu et d’amélioration incrémentale irrigue la manière dont les projets sont pensés, conçus et exploités.
Outils numériques : la colonne vertébrale du pilotage
Derrière ce modèle flexible se cache un socle d’outils numériques qui permet au Groupe WS de garder la main sur des projets multi-sites, multi-acteurs et techniquement complexes.
On retrouve d’abord les classiques de la gestion de projet :
- Outils de planification : diagrammes de Gantt, jalons, chemin critique pour orchestrer les phases études, travaux, aménagement, mise en service.
- Plateformes collaboratives : partage de plans, comptes rendus de chantier, suivi des réserves, centralisation des documents techniques et contractuels.
- Suivi budgétaire : tableaux de bord de coûts, suivi des devis, comparatifs entre prévisionnel et réalisé.
Mais le modèle Work & Sleep amène aussi des besoins spécifiques :
- Gestion d’actifs modulaires : chaque unité est presque un produit industriel. Les outils doivent suivre les stocks de modules, les séries de mobilier, l’actualisation des spécifications techniques.
- Monitoring des usages : une fois les espaces ouverts, la remontée de données (taux d’occupation, durées de séjour, services les plus utilisés) permet d’orienter les décisions futures.
- Intégration IT/hôtellerie : réservation de créneaux, gestion des accès, connectivité très haut débit, support utilisateur… autant d’éléments qui rejoignent les pratiques de l’hôtellerie et du coworking, mais dans un cadre plus intimiste et confidentiel.
Cette base numérique, encore renforcée par les outils de visioconférence et de télétravail intégrés aux unités, fait du Work & Sleep une offre autant digitale qu’immobilière.
Gestion de projet et nouveaux usages du travail
La réussite du concept Work & Sleep repose aussi sur une compréhension fine des transformations à l’œuvre dans le monde du travail depuis 2016. Le Groupe WS ne se contente pas de rénover des immeubles ; il observe en continu la manière dont les actifs vivent et travaillent, et adapte ses projets en conséquence.
Plusieurs tendances structurantes guident ces choix :
- La montée en puissance du bien-être au travail : douche privative, ergonomie du poste de travail, ambiance chaleureuse, équipements favorisant la récupération (comme la luminothérapie)… Autant d’éléments pris en compte très tôt dans les cahiers des charges des projets.
- L’explosion du télétravail : au lieu de grands plateaux fixes, les entreprises privilégient des solutions flexibles, capables d’accueillir des collaborateurs quelques jours par mois, dans des conditions de concentration optimales.
- La mobilité géographique des salariés : vivre en région, venir ponctuellement à Paris, disposer sur place d’un véritable “cocon” pour travailler et, au besoin, dormir. Le concept Work & Sleep est calibré pour ces nouveaux “navetteurs longue distance”.
- La vacance immobilière en Île-de-France : plutôt que de laisser des mètres carrés vides, WS les transforme en espaces utiles et désirables, capables de répondre à ces nouveaux usages.
Ici encore, l’approche gestion de projet est centrale : ces tendances sont traduites en exigences fonctionnelles et techniques, intégrées dans les programmes de travaux et les cahiers des charges, puis évaluées a posteriori via l’analyse des usages.
Un modèle singulier face au coworking classique
Le concept Work & Sleep est souvent comparé, à tort, aux espaces de coworking. En réalité, il s’en éloigne sur plusieurs points clés, qui influencent directement la façon de piloter les projets.
Là où de nombreux coworkings misent sur de grands open spaces et l’animation de communauté, le Groupe WS privilégie :
- Des espaces individuels et insonorisés : la confidentialité est un prérequis, ce qui implique un travail architectural approfondi sur l’acoustique, l’isolation et la circulation des personnes.
- Une autonomie quasi totale des usagers : chacun dispose de son espace privatif, avec sanitaires et kitchenette. La gestion des flux, des accès et des services doit donc être pensée pour fonctionner sans présence permanente d’un staff important.
- Un niveau de confort proche de l’hôtellerie : le bureau escamotable en lit, la qualité de la literie, l’éclairage, la qualité de l’air… autant de dimensions plus proches d’un hôtel que d’un espace de travail classique.
Pour les équipes projet, cela se traduit par des arbitrages spécifiques : choix de matériaux, dimensionnement des réseaux, intégration de solutions domotiques, réflexion poussée sur le parcours utilisateur. Le cahier des charges n’est plus seulement « bureau », il est « bureau + chambre + micro-hôtel ».
Au milieu de ces contraintes et innovations, le Groupe ws doit composer avec un écosystème complet d’acteurs : propriétaires, collectivités, entreprises clientes, freelances, bailleurs, exploitants techniques. La gestion de projet devient le langage commun permettant d’aligner ces intérêts parfois divergents autour d’un même objectif : redonner une vie utile et attractive à des bâtiments vacants.
Bonnes pratiques de gestion de projet mises en lumière par le modèle WS
Au-delà du cas particulier de Work & Sleep, l’expérience accumulée par WS met en évidence plusieurs bonnes pratiques intéressantes pour tout acteur souhaitant repenser ses espaces de travail.
1. Partir des usages, pas du bâti
L’erreur classique en immobilier tertiaire consiste à partir du plan, de la trame de poteaux, des contraintes techniques. WS prend le problème à l’envers : quels sont les besoins réels des utilisateurs (nomades, télétravailleurs, salariés en mobilité) ? Quel niveau de confort et de confidentialité attendre ? Quels services doivent être disponibles dans l’unité elle-même ? Ce n’est qu’ensuite que vient la question : « comment insérer ce produit dans tel immeuble ? »
2. Standardiser sans figer
Les modules Work & Sleep reposent sur un important travail de standardisation (dimensions, équipements, matériaux), ce qui permet des gains de temps et de coûts significatifs. Mais cette standardisation reste évolutive : chaque nouveau projet est l’occasion de tester des ajustements, que l’on pérennise ou non selon les retours des usagers et des exploitants.
3. Intégrer très tôt les dimensions numériques et servicielle
Dans beaucoup de projets immobiliers, l’IT, les services et l’expérience utilisateur sont traités en fin de chaîne. WS les intègre dès l’amont : capacité réseau, équipements de visioconférence, sécurisation des données, modalités d’accès, réservations, gestion des pannes… Ces sujets font partie intégrante du cahier des charges projet, au même titre que la structure ou l’électricité.
4. Construire un dialogue continu avec les utilisateurs finaux
Si Work & Sleep s’adresse à des entreprises, la réussite du concept repose sur le vécu très concret des individus qui occupent ces unités quelques jours par mois. D’où l’importance des enquêtes de satisfaction, des entretiens qualitatifs, de l’analyse fine des usages (heures d’occupation, durée moyenne des séjours, attentes complémentaires en services). Les enseignements nourrissent directement les décisions de gestion de projet pour les sites suivants.
5. Capitaliser sur la flexibilité immobilière
En ne devenant pas propriétaire, le Groupe WS garde une grande souplesse : capacité à s’implanter là où la demande émerge, à se retirer de marchés moins dynamiques, à ajuster les formats. Cette flexibilité est au cœur de la stratégie de projet : les baux longue durée sécurisent l’investissement, mais ne verrouillent pas définitivement la capacité d’adaptation de l’entreprise.
Voir : article du figaro sur groupe WS
Vers une nouvelle grammaire du projet immobilier
Le cas du Groupe WS illustre la mutation silencieuse d’un secteur longtemps perçu comme rigide. En hybridant bureau et chambre, en empruntant autant à l’hôtellerie qu’au coworking, en misant sur la mobilité des salariés et sur la vacance immobilière francilienne, WS oblige à repenser la manière même de piloter un projet immobilier tertiaire.
La gestion de projet n’y est plus seulement un outil de contrôle des délais et des coûts. Elle devient un instrument d’écoute des usages, de traduction des nouvelles attentes (télétravail, bien-être, flexibilité), de coordination entre des mondes qui se parlaient peu : architectes, designers, services généraux, DRH, DSI, exploitants techniques, directions juridiques, marketing.
Voir indeed du groupe WS
À l’heure où de nombreuses entreprises réinterrogent leurs surfaces et leurs organisations, l’expérience Work & Sleep donne à voir ce que pourrait être une nouvelle grammaire du projet immobilier : plus agile, plus centrée sur l’expérience individuelle, plus attentive aux données d’usage, et surtout capable de redonner du sens et de la valeur à des mètres carrés laissés pour compte.
Pour les directions immobilières comme pour les responsables de la transformation du travail, c’est sans doute là la principale leçon : la gestion de projet, lorsqu’elle est nourrie par une vision claire des usages futurs, n’est plus un simple cadre méthodologique, mais un levier stratégique pour réinventer les usages du bureau.
Source : Facebook groupe WS